Один из принципиальных причин фуррора фактически хоть какой компании — это лояльность персонала. Но, к огорчению, далековато не все руководители и HR-менеджеры до конца понимают, что представляет из себя лояльность служащих и чем она полезна для компании.

Неувязка в том, что одного подхода к этому понятию нет: различные исследователи интерпретируют лояльность персонала, по-разному обрисовывают суть лояльности и ее психические механизмы. Но кое-что общее во всех этих подходах можно отыскать.

При определении сути лояльности служащих в большинстве случаев отталкиваются от британского слова “loyal”, которое переводится на российский язык не только лишь как «лояльный», да и как «верный, преданный, надежный». Другими словами, приклнный сотрудник не уйдет из компании, как ему предоставится такая возможность.

Вот поэтому лояльность персонала так ценится в ближайшее время. Ценностью для большинства служащих является карьерный рост хоть какой ценой. Выходит, что они почти всегда приклнны не к компании, а к своей карьере. Потому «белые воротнички» изредка задерживаются в одной компании подольше 3-х лет попорядку, предпочитая всегда покорять новые верхушки.

Управлению компании такая текучка кадров, естественно, совершенно не на руку: оно заинтересовано в том, чтоб сотрудники задерживались в компании как можно подольше, принося доход. Но часто руководители не знают, как захватить лояльность персонала, и действуют «по книжкам», думая, что готовые рецепты сработают. А ведь лояльность — это тонкое психологическое явление, и не всегда стандартные советы приносят ожидаемый итог.

Какие ошибки допускают руководители компаний и менеджеры по персоналу в борьбе за лояльность персонала? 1-ая ошибка — замена понятий. Очень нередко лояльность служащих путают с мотивацией. Это явления идентичны по собственной сущности (хотя лояльность поглубже и труднее мотивации), но у их различная направленность. Мотивация ориентирована на деятельность, лояльность — на компанию. По другому говоря, целевому сотруднику нравится то, что он делает, а приклнному — к тому же то, где он это делает. Естественно, лояльность и мотивация идут бок-о-бок. Лояльность содержит в себе в том числе и мотивацию, но целевый сотрудник не непременно будет приклнным.

2-ая ошибка — наличие «любимчиков». Случается так, что управление пробует достигнуть лояльности отдельных служащих (обычно тех, кого больше всего опасается утратить), а лояльность персонала в целом его полностью не интересует. А напрасно! Три-четыре приклнных сотрудника не выручат фирму, если весь остальной штат будет не приклонен (а то и настроен плохо) по отношению к компании и ее управлению.

3-я ошибка — уверенность в том, что лояльность персонала можно «купить». Заработной платы, призы, премии, подарки, соцпакет, корпоративные вечеринки, путевки на юг за счет компании… Время от времени это вправду работает. Какое-то время. Но «к отличному стремительно привыкаешь». Равномерно сотрудники начнут принимать это как подабающее. К тому же, полностью может найтись другой работодатель, который предложит более высшую заработную плату, более щедрые премии — и вся лояльность служащих мигом куда-то подевается.

Лояльность персонала — явление тонкое, ведь доброе отношение и преданность базируются в главном не на вещественных ценностях, а на личных ценностных нормах и установках. Потому очень принципиально отыскать золотую середину меж ценностями служащих и целями и требованиями компании.

Итак, что все-таки принципиально для формирования лояльности служащих, не считая вещественного поощрения? Попробуем перечислить важнейшие моменты.

1. Возможность карьерного, проф, творческого роста. Если работник задумывается, что у него нет способности выстроить карьеру либо вырасти в проф плане снутри компании — он будет пробовать делать это вне ее. О какой лояльности здесь может идти речь?
2. Комфортабельная психическая атмосфера в коллективе — как со стороны начальства, так и со стороны коллег. Естественно, быть друзьями со всеми сотрудниками не непременно — но конфликты и моббинг точно не сделают служащих более приклнными.
3. Осведомленность о целях и специфике деятельности компании. Сотрудник только тогда может быть преданным общему делу, когда он знает, в чем оно заключается, и какой непосредственно вклад он в него заносит. Чувство своей значимости — очень принципиальный фактор формирования лояльности.

Естественно, лояльность персонала формируется под воздействием куда большего количества причин (личностные свойства управления и коллег, открытость и честность управления и т.п.), при этом для каждого сотрудника они свои. Потому здесь очень важен личный подход.

Захватить лояльность персонала очень трудно, но если вам получится это сделать, итог не принудит себя ожидать!