Некие руководители следуют принципу «Если хочешь, чтоб что-то было изготовлено отлично, сделай это сам». К огорчению, этот принцип изредка срабатывает так, как охото: каким бы работоспособным ни был человек, он один не может успевать делать полностью все. Нужно уметь расставлять ценности и использовать делегирование возможностей.

Делегирование возможностей — это передача части функций управляющего руководителям низшего уровня либо сотрудникам. Делается это не для того, чтоб просто «спихнуть» работу управляющего на подчиненных; к делегированию возможностей прибегают в определенных случаях.

Например, есть смысл делегировать возможности в этом случае, если кто-то из подчиненных разбирается в определенном вопросе лучше, чем управляющий. Это совсем не значит, что управляющий глуповат либо некомпетентен: никто не может быть профессионалом полностью во всем. Просто есть смысл поручить решение трудности тому, кто управится с этим лучше всех.

Не считая того, у управляющего изредка есть возможность сосредоточиться на решении одной-единственной трудности. А у подчиненных, которым делегировали возможности, такая возможность будет, соответственно, делему они решат резвее, потому что не будут отвлекаться.

Также делегирование возможностей употребляется в этом случае, когда управлению требуется высвободить время для решения более принципиальных задач. Нередко бывает так, что руководителю необходимо решить больше задач, чем это на физическом уровне может быть сделать. В данном случае нужно расставить ценности: решением более принципиальных задач заняться лично, а наименее принципиальные перепоручить подчиненным.

Кстати, делегирование возможностей может принести пользу не только лишь руководителю, да и работникам. Оно употребляется для увеличения мотивации персонала и укрепления доверия коллектива: когда управляющий делегирует возможности кому-то из подчиненных, он таким макаром показывает свое доверие и уверенность в том, что подчиненный с заданием управится. Очевидно, для подчиненного это дополнительная ответственность, но ответственность прельщающая.

Еще делегировать возможности можно не только лишь для того, чтоб показать свое доверие к работникам, да и чтоб проверить, вправду ли они заслуживают это доверие. Делегирование возможностей — это один из методов проверки служащих на исполнительность. Также его можно использовать для обучения служащих.

Делегирование возможностей делится на четыре главных вида зависимо от того, кто несет ответственность. При полном делегировании конкретный начальник не воспринимает в работе никакого роли: подчиненный не только лишь делает работу, да и несет за нее ответственность перед руководителями более высочайшего уровня. При ограниченном делегировании подчиненный делает работу, а ответственность за ее итог они с конкретным управляющим «делят на двоих».

При нулевом делегировании работу делает подчиненный, а ответственность несет управляющий. В конце концов, есть таковой тип делегирования, как делегирование напротив: получив задание, подчиненный перекладывает на управляющего его выполнение.

Также делегирование возможностей может быть генеральным (когда выполнение задачки передается подчиненному на долгий срок) и разовым (когда выполнение задачки носит различный характер).

В каких случаях в большинстве случаев употребляется делегирование возможностей? Один их таких случаев мы уже упоминали — это необходимость решения узкоспециализированной трудности, в какой подчиненный разбирается лучше начальника. Также делегировать возможности можно на шаге предварительных работ, когда нужно собрать и обработать информацию.

Но принципиально держать в голове, что делегированию не подлежат:

• постановка целей;
• принятие решений по выработке стратегии и политики;
• контроль результатов работы;
• вопросы наказания и поощрения служащих;
• решение задач особенной значимости и высочайшей степени риска.

Делегирование возможностей полезно как для управляющего, так и для подчиненных. Руководителю оно помогает сберегать время, отчасти отрешиться от выполнения малоответственных и рутинных работ, лучше изучить подчиненных и отлично использовать их сильные стороны. У подчиненных благодаря делегированию расширяется компетенция и кругозор, увеличивается уровень свободы и самостоятельности, улучшается осознание целей и задач. Но делегировать возможности необходимо верно, по другому никакой полезности от этого не будет.