?

Странички многих СМИ пестрят разными сводками о рентабельности, если гласить проще, то о соотношении издержек и прибыли. Есть разные виды рентабельности: рентабельность актива, рентабельность продаж, рентабельность персонала и остальные.

Для того, чтоб найти рентабельность хоть какого вида потребуются только данные о прибыли и расходах. Практически идет речь о коэффициенте, показывающем сколько прибыли получено на одну затраченную единицу. Так как весь бизнес строится конкретно для получения прибыли, то в грамотных компаниях к подсчету этого коэффициента подходят со всей серьезностью.

Для хоть какого предприятия очень принципиальна рентабельность персонала, которая указывает эффективность работы коллектива и позволяет держать под контролем издержки на рабочих в согласовании с количеством приобретенной прибыли. Чтоб избежать огромного количества издержек на рабочий коллектив, пользуются оптимизацией численности персонала.

Регулировать получение прибыли можно 2-мя способами:
1) увеличивать прибыль,
2) уменьшать издержки.

Разумеется, рентабельность персонала в критериях высококонкурентного рынка при продаже высококачественной и нужной продукции относится ко 2-ой категории оптимизации бизнеса. Чтоб уменьшить издержки на персонал нужно сначала, выявить главные потоки, приводящие к утечке денег. Касательно персонала – это отчисления в фонд оплаты труда, ЕСН, расходы на ТБ, спецодежду, социальные пакеты и остальные. Обилие издержек будет колебаться зависимо от специфичности работы предприятия.

Если анализ рентабельности персонала ясно указывает низкую эффективность работы, то нужно проводить оптимизацию его численности. В процессе этого процесса понижаются все без исключения издержки.

Грамотная оптимизация должна учесть, что изменение количества персонала не должно сказаться на качестве и эффективности выпускаемой продукции, но при всем этом издержки не должны превосходить установленную величину. Не считая того, рентабельность персонала указывает низкое значение, если предприятие употребляет старенькое оборудование, выпускает невостребованную на рынке продукцию, или продукцию низкого свойства, также если предприятие не перебегает на новые более экономные технологии. Часто конкретно отсутствие издержек на обновление технологий и оборудования снижают рентабельность персонала, так как в данном случае для продвижения, ремонта и обслуживания старенького оборудования требуется намного больший коллектив. В то же время сокращение численности персонала не должно сказываться на скорости, эффективности и качестве работ.

Анализ рентабельности персонала уже на уровне диагностики может выявить рабочие места, без которых предприятие может обойтись. Вторым шагом оптимизации будет определение малого количества работников и планирование сокращений. Планирование сокращений – сложный шаг оптимизации. Тут очень необходимыми становятся определения «кадрового ядра» (высококвалифицированные спецы, без которых эффективность работу свалится) и кадровая периферия (часть персонала, большая часть служащих, выполняющих наименее важные функции). В данном случае рентабельность персонала указывает или заниженные, или те же значения, что были бы и без кадровой периферии. Невзирая на то, что работники последней делают свои функции, в критериях кризиса без их возможно обойтись.

Завершающий шаг – проведение сокращений. Многие предприятия проводят массовые сокращения «жестким» методом, после которого в суде возникает огромное количество исковых заявлений в отношении управления. Чтоб избежать таких последствий, употребляют мягенькую схему сокращений, при которой стимулируются процессы увольнения по собственному желанию при помощи выплат солидный выходных пособий.

Таким макаром, неувязка рентабельности персонала очень принципиальна для неплохого предприятия. Программка по вычислению этого коэффициента позволит не только лишь существенно понизить расходы, да и растрачивать сохраненные деньги на улучшение критерий работы, покупку нового оборудования и иных принадлежностей, которые будут содействовать боле действенной работе.